Empresas ainda recrutam pouco e desenvolvem de forma insuficiente profissionais com mais de 45 anos, embora esse grupo reúna competências consideradas escassas no ambiente de trabalho atual. O chamado capital prateado concentra experiência, repertório e capacidade de decisão construídos ao longo de décadas, mas permanece subaproveitado em muitas organizações.
Segundo o IBGE, a população com 60 anos ou mais no Brasil cresceu mais de 50% entre 2012 e 2024 e ultrapassou 34 milhões de pessoas. O envelhecimento da população já afeta o mercado de trabalho, enquanto parte das empresas continua estruturando suas estratégias como se o futuro fosse predominantemente jovem.
Esse cenário aparece em processos seletivos e programas internos. Há organizações que investem milhões em iniciativas para trainees, mas deixam de considerar profissionais experientes em seleções estratégicas. Em outros casos, líderes com décadas de atuação são direcionados a funções operacionais, enquanto posições críticas ficam com profissionais ainda em formação.
Uma das explicações está na associação entre juventude, tecnologia e capacidade de adaptação. Essa percepção contribuiu para relacionar tempo de carreira à perda de relevância ou à proximidade da aposentadoria. A avaliação, porém, desconsidera competências importantes para ambientes complexos, como pensamento crítico, julgamento, visão sistêmica e leitura organizacional.
O World Economic Forum aponta essas habilidades como centrais para o futuro do trabalho, junto com resiliência, liderança e influência social. Elas são desenvolvidas a partir da vivência de diferentes contextos, decisões e ciclos organizacionais. Já o domínio de tecnologias digitais, antes visto como uma lacuna entre profissionais mais experientes, pode ser ampliado por processos estruturados de aprendizagem.
O desafio, portanto, não está apenas em oferecer treinamentos, mas em criar oportunidades e direcionamento. Programas pontuais de retenção ou requalificação têm impacto limitado quando não fazem parte de uma estratégia de diversidade etária e de desenvolvimento de lideranças.
A integração entre aquisição de talentos e formação de líderes pode mudar esse quadro. Isso envolve recrutar com intencionalidade, considerando repertório e capacidade de julgamento, além de reposicionar profissionais experientes como agentes de transformação. Jornadas de aprendizagem conectadas aos desafios reais do negócio, mantidas ao longo do tempo e com troca entre gerações, tendem a produzir mais resultado do que treinamentos isolados.
Também é necessário apoiar a mudança no papel da liderança. Muitos profissionais foram formados em modelos baseados em controle, hierarquia e previsibilidade. O contexto atual exige maior capacidade de influência, construção de contexto e atuação diante da ambiguidade.
A discussão é defendida por Vinícius Farias, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP e superintendente do FGV In Company. Para ele, integrar experiência e renovação ajuda as organizações a preservar conhecimento crítico, tomar decisões mais consistentes e responder a cenários de mudança.
A proposta não é escolher entre gerações, mas combinar diferentes repertórios, perspectivas e experiências. Para as empresas, ignorar o capital prateado limita a gestão de pessoas e reduz a capacidade de adaptação e competição no longo prazo.
