A hotelaria brasileira começa a levar a gestão de receitas para áreas que vão além da venda de quartos. O Total Revenue Management reúne hospedagem, alimentação e bebidas, eventos, lazer, spa, estacionamento e outros serviços em uma análise conjunta de demanda, capacidade, preços, custos e margens.
A adoção do modelo ainda está em desenvolvimento no Brasil. A proposta é avaliar o resultado financeiro gerado por cada hóspede e por toda a operação, em vez de concentrar a decisão apenas na ocupação, na diária média ou no RevPAR.
Indicadores deixam de olhar apenas para os quartos
Na Atlantica Hospitality International, a estratégia passou a incorporar receitas adicionais, custos e margem operacional. Tatiane Barbosa, diretora de RM, Distribuição, Reservas e Planejamento Comercial, afirma que o conceito representa um alinhamento comercial voltado à rentabilidade global.
“O RevPAR vira apenas mais uma engrenagem”, diz Tatiane. A companhia também acompanha o TRevPAR, relacionado ao gasto total do hóspede na propriedade, e o GOPPAR, que considera o lucro operacional bruto por quarto.
A empresa passou a negociar grupos considerando hospedagem, salas e A&B na mesma proposta. Também ampliou a oferta de produtos e pacotes adicionais, além de estimular as vendas pelo site próprio. A jornada do cliente é analisada desde o período anterior à chegada, com opções como early check-in, transfers e passeios, até o consumo durante a estada, incluindo A&B e spa.
No check-in, entram oportunidades como categorias superiores de apartamentos e estacionamento. A Atlantica usa Business Intelligence para cruzar a origem das reservas com o perfil de consumo dos segmentos, direcionar ofertas e acompanhar as receitas adicionais nas reuniões semanais de Revenue.
Para Tatiane, o principal obstáculo não é necessariamente tecnológico. A dificuldade está em alinhar métricas e objetivos de proprietários, marcas e áreas comerciais para evitar metas conflitantes. Nesse modelo, o Revenue Manager passa a conectar vendas, distribuição, custos e finanças, enquanto as equipes que mantêm contato direto com o hóspede identificam possibilidades de consumo.
Operação integrada no Grupo Mabu
No Grupo Mabu, a estratégia já envolve hospedagem, A&B, lazer, eventos e serviços adicionais. O quarto continua entre os principais centros de receita, mas a análise considera também o parque aquático, os regimes de pensão, o consumo de alimentos e bebidas e as oportunidades de upselling.
Em eventos, entram locação de espaços, banquetes, coffee breaks e outros serviços relacionados. Marcos Vileski, diretor Comercial do grupo, afirma que a avaliação deve considerar o valor total gerado por um grupo, incluindo o custo de oportunidade e a capacidade ocupada.
A sazonalidade, os feriados, as férias e os períodos de maior procura pelo lazer também influenciam as decisões. Ocupação, diária média e RevPAR seguem relevantes, enquanto TRevPAR e GOPPAR ajudam a observar as receitas adicionais e a rentabilidade da operação.
O grupo reúne dados de diferentes áreas em dashboards e utiliza automação, IA (Inteligência Artificial) e análises preditivas. Informações sobre canal de compra, origem, hábitos, preferências e histórico de consumo apoiam ações de upselling e cross-selling.
Vileski afirma que a integração depende de dados confiáveis, processos, responsabilidades definidas e aproximação entre Comercial, Revenue, Marketing, Eventos, A&B, Operações e Financeiro. A tecnologia, segundo ele, precisa ser acompanhada por profissionais capazes de transformar dados em decisões.
Experiências entram no cálculo da receita
No grupo City&Sea, Hotel Arpoador e Ipanema Inn usam as mesmas ferramentas e indicadores, mas adotam estratégias diferentes conforme o posicionamento e o comportamento da demanda. As propriedades ficam no Rio de Janeiro e atendem públicos distintos.
O Hotel Arpoador tem maior orientação para experiências, bem-estar e lazer e recebe parcela significativa de hóspedes internacionais. O Ipanema Inn atende tanto a demanda de lazer quanto a corporativa, além de consumidores interessados em localização e em uma proposta de hospitalidade mais prática e conectada ao bairro.
Gabriela Abi-Rihan, gerente Comercial do grupo, afirma que a análise passou a considerar o consumo em A&B, experiências, bem-estar e outros serviços durante toda a estada. No Arpoador, a oferta inclui o Maré Spa, atividades de yoga, piscina, sala wellness, sauna, um bar no terraço, serviço de praia e bicicletas. No Ipanema Inn, o Quitéria, restaurante de cozinha brasileira, divide espaço com serviço de praia, bicicletas e gym pass.
A estratégia de A&B também busca atrair o público externo. As decisões consideram sazonalidade, ocupação, comportamento da demanda, perfil dos clientes e calendário de eventos da cidade. As equipes de A&B, comercial e marketing trabalham para fortalecer os restaurantes como negócios próprios e, ao mesmo tempo, aproveitar sua relação com a hospedagem.
Além de ocupação, diária média e RevPAR, o grupo acompanha booking window, pickup, canal de distribuição, origem e nacionalidade dos hóspedes, segmento de mercado, duração da estada, histórico da demanda e calendário de eventos. Também observa o desempenho do compset, o posicionamento tarifário e os canais diretos.
Custos e integração entre departamentos
No Casa Grande Hotel Resort & Spa, no Guarujá (SP), a aplicação do modelo alcança Eventos, A&B e serviços adicionais. Sérgio Souza, diretor Comercial do resort, afirma que a gastronomia é analisada a partir dos preços dos insumos, da sazonalidade, das tendências de mercado, da demanda do destino e da previsão de ocupação futura.
O resort também identifica possibilidades em itens de consumo nos apartamentos, alimentação e outras estruturas. Para Souza, a construção dessa cultura depende de operação, tecnologia, dados, equipes, oscilações do mercado e poder de compra.
Victor Ferreira, head Comercial do Louvre Hotels Group Brazil, afirma que algumas grandes redes, principalmente internacionais, estão mais avançadas, enquanto hotéis independentes vivem uma fase inicial ou de transição. Entre as dificuldades estão limitações tecnológicas, sistemas pouco integrados e disponibilidade de informações.
Segundo Ferreira, dados integrados e IA podem combinar demanda, sazonalidade, clima, concorrência, histórico e custos de distribuição. A automação também pode identificar ofertas de upselling e cross-selling depois da reserva, de acordo com o histórico de consumo.
O executivo aponta o alinhamento entre departamentos como o principal desafio. Metas individuais podem gerar conflitos quando uma decisão reduz a receita da hospedagem, mas aumenta o resultado de eventos, restaurantes ou outros serviços. A previsão mais precisa também pode apoiar escalas, compras, manutenção e uso de insumos, ajudando a reduzir desperdícios e custos.
Estratégia ainda em construção
Na Casa Marambaia, o Total Revenue Management ainda está em construção como estratégia formal, mas seus princípios já orientam decisões comerciais. Rosi Souza, gerente Comercial da Promenade Hotelaria, afirma que a análise considera o potencial de receita do hóspede durante toda a jornada.
Eventos e experiências podem ser estruturados para períodos e públicos específicos, levando em conta calendário, perfil da demanda, capacidade disponível e antecedência de compra. A avaliação busca entender como diferentes fontes de receita podem se complementar.
A expansão do modelo exige que a gestão de receitas deixe de ficar restrita ao departamento comercial. Recepção, reservas, A&B, marketing e operação interferem na conversão, no consumo, na percepção de valor, na satisfação e na fidelização.
No City&Sea, a estrutura independente e familiar, com 50 anos de história no Rio de Janeiro, é apontada por Gabriela como um fator que facilita a troca entre áreas e a realização de testes. A proposta é combinar essa proximidade com uma gestão orientada por dados.
A evolução do Revenue Management, portanto, envolve novas métricas, integração de sistemas, revisão de processos e mudança de cultura. O objetivo é relacionar decisões de preço, capacidade, custos e consumo ao resultado global do hotel, sem abandonar os indicadores tradicionais da hospedagem.
